Wenn Werte zur Fassade werden

00:00:07: Eine Frage der Macht.

00:00:12: Gespräche zur Führung und Verantwortung in Organisationen, ein Podcast mit Antje Schnor.

00:00:26: Hallo und herzlich willkommen zu einer Frage der macht gespräche zur Fährung und verantwortung in Organisation.

00:00:33: Ich bin Antje Snor.

00:00:35: Als Gast begrüße ich heute Annette Kleinfeld.

00:00:37: Annette Kleinfeld ist Professorin für Business and Society an der Hochschule Verangewandte Wissenschaft & Konstanz.

00:00:44: Zu ihren Arbeits- und Forschungsschwerpunkten zählen ganz zentral Wirtschafts- und Unternehmensethik.

00:00:49: Das ist auch das Thema, über das wir heute sprechen werden.

00:00:53: Und sie ist Leiterin des Ressorts CSA und Nachhaltigkeit am Konstanzinstitut vor Corporate Governance.

00:01:00: Neben ihrer wissenschaftlichen Arbeit isst sie auch als Beraterin tätig und hat ... ... zwei tausend vier ihr eigenes Beratungsunternehmen gegründet.

00:01:09: Frau Kleinfeld ich freue mich dass Sie da sind!

00:01:13: Und ich freue mich über die Anladung.

00:01:16: Frau Kleinfeldt, wenn es um Wirtschafts- und Unternehmensethik geht sagen ja viele naja das ist eine ganz schöne Sache aber in Wirklichkeit funktioniert es doch gar nicht.

00:01:25: tatsächlich haben doch Wirtschaft und Ethik nichts miteinander zu tun und funktionieren nach ganz unterschiedlichen Logiken.

00:01:32: Sie haben einmal geschrieben, für Insider in Sachen Wirtschaftsethik ist es ein leichtes Aufzuzeigen warum es sich dabei also bei Wirtschaft und Ethik um eine notwendige Einheit handelt.

00:01:45: Nun bin ich gespannt wie sie das aufzeigen?

00:01:48: Ja!

00:01:49: Bei der Ethik geht es ja erstmal ganz grundsätzlich nicht um die Frage was ist sondern es geht um die frage was soll sein?

00:01:58: Und dieses Spannungsfeld, das kann ich eigentlich auf unterschiedliche Gebiete anwenden.

00:02:03: Also auch auf die Wirtschaft.

00:02:06: Es geht nicht darum zu sagen, welche Moral wird in der Wirtschaft gelebt?

00:02:10: Das ist eine Fragestellung, sondern es geht um die Frage wie soll Wirtschaft denn eigentlich gestaltet werden, um übergeordnete Ziele vielleicht der Gesellschaft unseres Lebens insgesamt erreichen zu können?

00:02:24: Und dafür benötigen wir immer Maßstäbe und solche Maßstäben hat auch die Wirtschaft.

00:02:32: Selbst wenn sie sich dessen gar nicht bewusst ist, das war eben über viele Jahrhunderte der Fall in der neoklassischen ökonomisch-ökonomischen Theorie, hat man eben gesagt, dass es eine wertneutrale Wissenschaft, dass Werte und vor einem moralische Themen oder Prinzipien spielen, da keine Rolle.

00:02:51: Das ist sehr falsch, weil die ganze Geschichte der ökonomischen Theorie nämlich auf einer Theorie eines Moralphilosofen basiert.

00:03:02: Und zwar Allen Smith, der war Moral-Philosoph und er hat im Grunde versucht mithilfe der Marktheorie ein moralisches Problem zu lösen.

00:03:09: Nämlich das was es.

00:03:10: wenn alle ihren Eigenuts verfolgen wovon er ausgegangen ist dass das ein typisch menschlicher Antrieb Wie kann es dann gelingen, am Ende des Tages doch Gemeinwohl in einer Gesellschaft zu erzeugen?

00:03:22: Und seine Antwort darauf war durch das Prinzip von Angebot und Nachfrage.

00:03:28: Das heißt, er ist immer schon davon ausgegangen dass es bestimmte menschliche Antriebe gibt und er ist davon ausgegangen, dass es einen übergeordneten Wert gibt oder der war für die ökonomische Theorie zumindest in den Anfängen das Gemeinwohlen.

00:03:43: Und seine Frage war, wie kann es eben gelingen wenn alle in ihren individuellen Nutzen verfolgen dass trotzdem was Gutes für die Gemeinschaft rauskann?

00:03:52: und das war eigentlich das Marktpräzit.

00:03:54: Insofern baut die gesamte ökonomische Theorie auf einer ethischen Theorie auch nämlich auf dem Utilitarismus.

00:04:01: der Utilerismusreis bedeutet nutzen zu fördern.

00:04:06: Es ist legitim dass alle nach Nutzen Maximierung streben.

00:04:09: Die Frage ist unter welchen Bedingungen gelingt es am Ende etwas Gutes für die Gemeinschaft oder für die Gesellschaft herauszubekommen.

00:04:18: Und an Teil dieser Antwort war das Marktprinzip, der andere Teil war aber weiterhin.

00:04:24: wir brauchen dafür auch eine Gemeinsschaft einen starken Staat, der bestimmte Spielregeln vorgibt und auf der anderen Seite benötigen wir ein gewissen ethischen Grundkonsens in der Gesellschaft also auch in der Gemeinschaftermarktakteure Und das war unter nationalwirtschaftlichen Bedingungen in einem Land relativ einfach herzustellen.

00:04:50: Da hat man nämlich gesagt, der Staat gibt die Spielregeln vor und alle, die auf einem Markt agieren müssen sich an diese Spielregel ausdichten.

00:04:59: Die wirtschaftsetischen Fragen sind aber noch mal in einer ganz neuen Dimension hervorgetreten durch die Globalisierung weil hier war plötzlich klar, es gibt eben nicht diesen einen Volkswirtschaft mit gemeinsamen Spielregeln.

00:05:14: Sondern die einzelnen Marktakteure also die Unternehmen müssen sich wieder stärker mit solchen Spielregel befassen und überlegen wie nach welchen Prinzipien und Bakzimen richten wir uns denn auf einem globalen Markt ohne eine politische gesetzliche Rahmenordnung aus?

00:05:30: Und dadurch hat das Ganze noch mal eine neue Aktualität begonnen.

00:05:34: Aber dass Wirtschaft auf bestimmten ethischen Prinzipien und Werten basiert, gehört eigentlich zu den Ursprüngungen der ökonomischen Türkei.

00:05:44: Sehr interessant, also das heißt Sie sagen im Grunde genommen haben wir historisch gesehen eigentlich eine enge Verbindung gehabt von Wirtschaft und Ethik auch gerade mit Blick auf den Utilitarismus der ja im angloamerikanischen Raum heute sehr stark ist.

00:05:57: Und hier auch immer mit dem Blick hat dass größte wohl den großen größten Nutzen für eine größtmögliche Menge von Menschen zu erreichen sich damit ja auch noch mal ganz stark anders funktioniert als die die Ethikvorstellung.

00:06:13: Ich würde aber gerade gerne, wenn wir bei der Geschichte sind vielleicht noch mal auf die jüngere Geschichte zu schauen.

00:06:19: Denn wir können ja feststellen dass die Frage inwiefern Wirtschafts- und Unternehmensethik auch an den Universitäten gelehrt wird – jetzt doch wieder zusammengebracht wird eine jüngeren Entwicklung ist!

00:06:35: Die Ausgehend von den USA, wenn ich das richtig sehe dann in den neunzehntetachtiger Jahren auch stärker nach Deutschland.

00:06:42: könnten Sie das noch mal darlegen, wie sich diese Entwicklung jetzt in den letzten Jahrzehnten in Bezug auf Wirtschafts- und Unternehmensethik wie dieser Entwicklung aussah?

00:06:53: Ja.

00:06:54: Also in den USA war tatsächlich einer der Auslöser für diese Entwicklungen auch von wirtschaftlichem Unternehmenethik als eine eigene Disziplin.

00:07:03: Diese Frage nach der Verantwortung die Unternehmen insbesondere auf einem globalen Markt haben, wo es eben diese gesetzlich vorgegenen Spielregel nicht gibt.

00:07:12: In den USA hat man das Thema sehr pragmatisch aufgezogen.

00:07:16: Da ging es also um die Frage, wie können denn Unternehmen sich dann solche Spielregeln geben?

00:07:21: Auch wenn der Staat sie nicht vorgibt.

00:07:23: und da hat man sehr früh auch angefangen mit Verhaltenskodizys zu arbeiten, die man dann beispielsweise auch den Geschäftspartnern in anderen Ländern einfach aufoktuiert hat und gesagt, wenn ihr mit uns Geschäfte machen wollt, dann müsst ihr euch auch an diese Spielregel enthalten Als das Ganze dann Ende der neustartachtziger Jahre, wie Sie schon ganz richtig gesagt haben auch in Europa aufgegriffen wurde.

00:07:46: Da hat man insbesondere im deutschsprachigen Raum das ganze doch sehr viel wissenschaftlicher aufbereitet und habe gesagt, wir können denn also genau was ich vor dem Eingang sagte welche Bezüge gibt es denn zwischen der ökonomischen Theorie und ethischen Theorien?

00:08:02: Da war eben eine Antwort, ja.

00:08:04: Der Utilitarismus hat seit jeher eine Brücke geschlagen.

00:08:08: Aber wie können wir diese bisher doch als sehr wertneutral positivistisch gedeutete Wissenschaft der ökonomischen Theorie auch wieder mit ethischen Theorien stärker in Verbindung bringen?

00:08:21: Und da sind dann die ersten Erstülle dazu entstanden.

00:08:24: Einer der ersten im Bauchsprachigen Raum war in der Schweiz an der Universität St.

00:08:29: Gallen Der Zweite war dann in Deutschland, ursprünglich an der katholischen Universität in Reichstädt.

00:08:36: Später dann in München und es gab auch an den Hochschulen für angewandte Wissenschaften relativ früh Mitte des Jahrhunderts.

00:08:46: die ersten Tendenzen zu sagen, auch in der Angewandtenwissenschaft sollten wir diese ethischen Themen wieder stärker mit einbeziehen.

00:08:53: Und der Lehrstuhl den ich heute innehabe in Konstanz gehört tatsächlich zu einem der Ersten auch an in der angewandten Wissenschaft, der daraus wieder an gemeinsame Disziplinen nicht nur gemacht hat – in der Forschung sondern eben auch das in die grundständige Lehre, der BWL integriert hat also damals noch in die BWF-Diplomstudiengänge Weil man gesagt hat, man kann eben Wirtschaft insbesondere wenn man es aus der angewandten Perspektive betrachtet im einundzwanzigsten Jahrhundert gar nicht mehr getrennt voneinander sehen.

00:09:26: Genau das waren so die Ursprünge und nach zehn Jahren der sehr theoretischen, der sehr theorielastigen Auseinandersetzung mit den Bezügen zwischen Wirtschaft und Ethik war gerade an den Hochschulen für angewandte Wissenschaft.

00:09:42: Dann stand im Vordergrund die Frage, wie können wir das dann in die Praxis reinbringen?

00:09:46: Mit welchen Instrumenten mit welchen Mechanismen?

00:09:50: und das ist genau der Moment, wo auch die Hochschule für angewandte Wissenschaften meinen Vorgänger beispielsweise, der Josef Fieland war einer der ersten, der solche praktischen Ansätze gemeinsam mit Firmen entwickelt hat, die teilweise auch heute noch in der Praxis eingesetzt werden.

00:10:06: Wunderbar, das ist gleich ein guter Übergang.

00:10:09: um nochmal zu schauen was haben Sie denn für Erfahrungen gemacht eben in Ihrer Beratungspraxis.

00:10:14: Was mich interessieren würde ist werden sie in der Regel gerufen bin dass Kind schon ins Wasser gefallen ist sprich zur Schadensbekämpfung bei Korruptionswellen beispielsweise oder melden sich auch Unternehmen bei ihm die sich präventiv mit dem Thema beschäftigen wollen?

00:10:31: Als ich mich seinerzeit selbstständig gemacht habe, Ende der neunzehnte Jahre unter dem Dach einer bereits etablierten Unternehmensberatung, sonst hätte ich mich das glaube auch nicht getraut.

00:10:41: Da war es tatsächlich so dass es einige Unternehmen gab wo das Kind schon im Brunnen gefallen war die für Korruptionsprobleme hatten einen Skandal hatten ein Reputation schädlichen und die gesagt haben wie können wir verhindern dass sowas jemals wieder passiert?

00:11:01: Das war die eine Kategorie von Kunden oder von Unternehmen, die sowas auch tatsächlich aktiv nachgefragt haben.

00:11:09: Es gab aber auch Unternehmen, wie gesagt haben wir leben in einem sehr komplexen, sehr dünanischen Umfeld.

00:11:16: das war zur Jahrtausendwende ja auch schon der Fall dank der Globalisierung, aber auch aufgrund von Generationswechseln in Unternehmen und damals schon haben Firmenlenker gesehen dass das, was Ihnen persönlich wichtig war für Ihr Unternehmen.

00:11:34: Dass das nicht mehr als selbstverständlich voraussetzbar war und dazu gehörten so viel zum Thema Bezug von Wirtschaft und Ethik in der Praxis.

00:11:42: da zugehörten eben auch bestimmte ethische Werte und Prinzipien.

00:11:47: Das ist auch etwas, was ich dann erst im Laufe der Zeit gelernt habe, dass gerade in inhabergeführten Familien geführten Unternehmen Werte – und dazugehören immer auch ethische seit jeher für dieses Unternehmen eine ganz wichtige Bedeutung hatten als Teil ihrer Identität, als Teil ihres Selbstverständnisses.

00:12:07: Und solche Unternehmenslenker kamen dann auf uns zu und haben gesagt wie können wir das denn sicherstellen?

00:12:14: dass diese ethischen Werte, die auch ein Teil unserer Selbstverständnis aber auch unsere gelebten Unternehmenskultur sind.

00:12:22: Dass die wenn wir jetzt das Unternehmen verlassen aus Altersgründen und keinen Nachfolger haben den wir vielleicht von Anfang an mit auf diesen Weg mitgenommen haben wie können wir sicherstellen dass das erhalten bleibt?

00:12:35: Und das war der zweite Oseansatzpunkt oder Hebelpunkt, wo Unternehmen unabhängig davon ob sie jetzt in Skandale verwickelt waren gesagt haben wir wollen solche systematischen Ansätze bei uns etablieren.

00:12:50: Wo sich alle vielleicht nicht nur der Unternehmenslenker sondern am Ende des Tages alle die in diesem Unternehmen wirken mit diesen ethischen Werten und mit einer davon gestalteten Unternehmskultur auseinandersetzen.

00:13:04: Das waren sehr, sehr spannende Projekte.

00:13:06: Wir haben tatsächlich auch Generationswechsel begleitet wo wir gemeinsam teilweise mit der nächsten Generation entweder von angestellten Managern oder von den Kindern dieser Unternehmenslenker solche Programme dann entwickelt haben etabliert haben die auch ein Stück weit noch begleitete haben damit das Ganze dann auch greift und tatsächlich die Kultur prägt.

00:13:27: Wenn Sie zurückschauen auf Ihre Beratungsfälle, was war das Überraschendste, was Sie erlebt haben in Ihrer Geschichte als Beraterin?

00:13:35: oder auch welcher Fall der für Sie die größte Herausforderung darstellte?

00:13:43: Oh!

00:13:44: Da gab es einiges.

00:13:47: Aber tatsächlich war diese Erkenntnis, dass es sehr viele Unternehmen gab die seit jeher eine Tradition mit einer bestimmten Corporate Ethics, nenne ich das heute.

00:14:05: Also einen eigenen Unternehmensethik oder auch einem eigenen Unternehmen ethos muss man vielleicht sagen.

00:14:12: Das heißt ein gelebter Moral sich ausgezeichnet haben und für die das überhaupt nichts Ungewöhnliches war zu sagen was hat Wirtschaft mit Ethik zu tun?

00:14:24: Das heißt, das hat sie erst mal überrascht eigentlich.

00:14:26: Ich glaube Sie haben sich erwartet dass es doch so viele gerade kleinere und gerade Familienunternehmen gibt die doch eine sehr große Bereitschaft mitgebracht haben eben Überwerte nachzudenken weil Werte ohnehin schon eine wichtige Grundlage für ihr wirtschaftliches Handeln waren.

00:14:41: Exakt!

00:14:42: Weil die öffentliche Meinung ich würde mal sagen tatsächlich seit den achtziger neunziger Jahren und bis heute ist doch immer noch stärker geprägt von der Meinung, dass Unternehmen eben per se nur auf Profit aus sind.

00:14:58: Egal wie er entsteht, egal...

00:14:59: Für gibt es ja auch sehr viele Beispiele, muss man dann zufüßen auf Beispiele!

00:15:03: Aber eben nicht alle Unternehmen und die Mehrheit der Unternehmung oder auch der deutschen Wirtschaft gerade in Deutschland ist ja sehr stark auch vom Mittelstand geprägt.

00:15:12: Und bei diesen Mittelständlern habe ich sehr viele – ich nenne sie mal gerne – Überzeugungstäter gefunden die sagen, es geht uns eben nicht nur um den Erfolg sondern es geht auch darum wie dieses Erfolg zustande kommt.

00:15:26: Und dabei spielen eben ethische Prinzipien eine große Rolle von uns.

00:15:33: Ich habe bei Ihnen den Begriff gefunden des moralischen Schlagobers, der mir sehr gut gefallen hat für die neudeutschen moralische Sahne.

00:15:40: Man könnte auch sagen CSA Washing.

00:15:43: Sie schreiben das wäre dann nämlich genau die andere Seite.

00:15:46: eben jene Unternehmen, die zwar sagen wir beschäftigen uns jetzt mit diesem Thema.

00:15:52: Wir haben eine Form von Compliance Management, aber im Grunde genommen haben wir nicht die entsprechenden Werte auf denen das basiert.

00:16:00: und zwar haben Sie konkret geschrieben dass ein Vorgehen bei dem Ethik als moralischer Schlagobas dem ansonsten reinen Gebräu einer an Kennzahlen- und Gewinnmaximierung orientierten Firmenphilosophie aufgesetzt wird, der ökonomischen, ihres ökonomisch relevanten Nutzens verhindert.

00:16:24: Darin steckt ja jetzt mehreres.

00:16:26: Erstens sagen Sie damit Unternehmesthetik kann ein ökономisch relevanter Nutzen haben?

00:16:31: Dies aber zweitens nur wenn das Unternehmen es auch ernst meint eben mit der Ethik.

00:16:36: Könnten sie dies nochmal etwas genauer darlegen?

00:16:40: Ja gerne!

00:16:42: Es gab eine Debatte auch im Zusammenhang mit den Anfängen der wirtschaftlichen Unternehmensethik.

00:16:48: Ethik, ethische Ausrichtung muss weh tun und in dem Moment wo sie für mich an Nutzen stiftet hat das nicht Ethik nichts mehr zu tun.

00:16:58: Das ist ganz klar dieses Argument der kantischen Ethik.

00:17:05: Die Ethik darf sich nicht rechnen.

00:17:07: Eine pflichten Ethik?

00:17:08: Genau!

00:17:09: Das ist ja auch das Verständnis von Kampf zu sagen.

00:17:16: Nur der reine moralische Wille, der das um die Sache selbst will und tut, das ist Ethik im eigentlichen Sinne.

00:17:23: Das kann ich aber bei den sogenannten Angewandten oder Bindestrich-Ethiken gerade wenn es um Wirtschaft geht, kann ich das nicht eins zu eins übernehmen.

00:17:30: Aber das ist ein mindestens genauso wichtiger Ansatz jetzt zu sagen... Nein, für das Unternehmen muss es sich am Ende des Tages rechnen.

00:17:38: Weil da darf man seinen Überleben abhängen.

00:17:42: Auf der anderen Seite kann ich aber nicht sagen Ich mache jetzt, weil ich feststelle Ethik scheint doch irgendwie auch wichtig für den Erfolg zu sein.

00:17:53: Geben wir uns auch mal so ein Leitbild wo so paetische Werte und Prinzipien drin sind Und dann wird das zumindest einmal für unser Image rückt dadurch das Ganze besser.

00:18:04: Darum sich damals viele Unternehmen auch die Erfahrung machen müssen, dass das so nicht funktioniert.

00:18:11: Weil in dem Moment wo ich mir ein solches Light-Bild gebe wird eben auch von außen vom kritischen Stakeholdern wie wir sie heute nennen von den externen auf dieses Unternehmen besonders beäugt ob es nämlich diesem Anspruch den er sich damit gegeben hat auch wirklich gerecht wird.

00:18:29: Das ist die eine Seite.

00:18:30: das heißt der Schuss kann nach hinten los gehen Und wenn ich das nicht tatsächlich dann auch konsequent verfolge und lebe, mit Inhaltfühle.

00:18:41: Dann ist der Reputationsschaden am Ende vielleicht noch größer weil gerade wenn es um Ethik geht erwartet man dass das Unternehmen dann auch ehrlich ist und das tatsächlich auf Umsetzt.

00:18:51: Die zweite Sache ist die, dass die interne Mitarbeiter spüren sehr schnell Wenn sie in ein Unternehmen hineinkommen Ob das, was man ihnen da versprochen hat zum Beispiel auf der Website als sie sich angefangen haben mit dem Unternehmen zu befassen vor ihrer Bewerbung.

00:19:08: Ob das dann in den ersten Wochen und Monaten wo sie im Unternehmen sind?

00:19:13: Ob dass dort wirklich Realität ist.

00:19:15: Und wenn es nicht der Fall ist Dann sind Leute Menschen logischerweise erstmal enttäuscht.

00:19:22: Das kennen wir übrigens auch aus der Politik heute.

00:19:24: Ja das ist ein riesiges Thema Dass Politiker Versprechen machen die nicht mehr eingehalten werden.

00:19:29: Das gilt aber genauso für Unternehmen, die eben einem externen Signalisieren.

00:19:34: Bei uns wird die Nachhaltigkeit ganz groß geschrieben und wir sind ökologisch korrekt – und Ethik und Werte und Ehrlichkeit spielt alles für uns eine große Rolle.

00:19:41: Wenn ich dann aber ein paar Wochen im Unternehmen bin und feststelle dass das eben alles nur auf Papier ist, dann verliere ich diesen Glauben und dann verliehe ich ja auch meine Motivation.

00:19:51: Das ist früher vor einigen fünfzehn Jahren vielleicht noch nicht so dramatisch gewesen für die Unternehmen, weil die Leute ihm froh waren dass sie überhaupt einen Job hatten.

00:20:00: Auf einem Arbeitnebermarkt wie wir ihn heute haben kann sich das aber fatal auswirken und ich höre das auch tatsächlich von meinen Studentinnen und Studenten wenn Sie ein Praxissemester gemacht haben und Sie kommen zurück dass sie sagen, also das ist ja alles überhaupt nicht.

00:20:16: Also was die da erzählt haben wie tollte sind.

00:20:18: ich habe mich bei den Beworben für das Praktikum weil ich dachte, das ist jetzt mal richtig nachhaltig ausgerichtet.

00:20:24: das Unternehmen aber das ist alles normal nach Zahlen und vor allem so wie inter miteinander umgegangen wird hat das für uns mit Nachhaltigkeit so wie wir es verstehen Es geht ja nicht nur um ökologische Nachhaltigkeiten eigentlich gar nichts zu tun also gerade die Ethikblatt bei denen komplett auf der Strecke.

00:20:42: Deswegen habe ich diesen Satz, den Sie vorhin zitiert haben mal so formuliert.

00:20:49: Ich habe gesagt man kann mit der... Man kann den Erfolg oder den Nutzenaspekt, den Ethik haben können für ein gutes Image zu sorgen, für ein gutes Klima intern zu sorgen und für zufriedene Mitarbeiter zu sorgen.

00:21:03: das gelingt aber nur dann wenn ich tatsächlich die Ethik auch als einen Erfolgsfaktoreinsätze, sprich versuche das so in meinem Unternehmen zu leben und die bisherige Kultur entsprechend zu verändern.

00:21:18: Und wenn Sie nun in einem Beratungsprozess merken, dass es sich eigentlich doch um moralischen Schlagobers handelt, dass Ihre Auftraggeber es nicht ganz so ernst meint, sagen sie das denen dann?

00:21:28: Wie reagieren Sie?

00:21:31: Es gab Phasen wo wir sogar noch an Schritt weiter gegangen sind wo wir gesagt haben, wenn Sie das nicht ernst meinen.

00:21:41: Das wird ja... Sie bekommen das nicht umsonst.

00:21:43: Wenn wir jetzt ein Programm einführen oder auch wenn wir für sie ein Light-Bild entwickeln an Verhaltenskodex ableiten der State of the Art ist diese ethischen Werte umfasst die man heute gerne so hat und sie sind dann nicht bereit den nächsten Schritt zu gehen Dann halten wir das eigentlich für sinnvoll für wenigstens voll.

00:22:07: Dann können sie es eigentlich auch gleich darin lassen,

00:22:10: weil

00:22:11: dann werden Sie eine Menge Geld ausgeben, so kann aber auch irgendeine Kommunikationsangentur machen, da brauchen Sie uns eigentlich nicht.

00:22:18: Unser Ansatz ist eigentlich der wie wollen Sie bei einer Veränderung begleiten?

00:22:21: Wir wollen Sie mit einer Transformation begleiteten und wir helfen Ihnen dieses Wissen was Sie dafür benötigen.

00:22:28: oder auch die Instrumente und Mechanismen würden wir ihnen gerne vermitteln.

00:22:32: in der Anfangsphase möchten wir eigentlich, dass sie das eigenständig fortführen und dass wir sie eigentlich nur noch sporadisch punkte Eltern dabei coaching oder begleiten.

00:22:44: Aber Sie sollten selber zum Owner werden und dieses Thema so ernst nehmen, dass Sie dann aufbereit sind es selber fortzusetzen.

00:22:52: Und wenn Sie das gar nicht wollen, dann können sich eigentlich uns beraten zumindest wahr!

00:22:57: Im Grunde genommen ist es ja etwas, was für alle Organisationsentwicklungsprozesse gilt.

00:23:02: Für jede Form von Veränderungsprozess dass man sagt das Unternehmen die Organisation muss ich selbst zum Owner machen sie müssen wirklich den Prozess wollen Sie müssen diesen Prozess führen und können sich dabei beraten lassen aber können eben nicht diesem Prozess auslagern in der Hoffnung dass andere nämlich die Beraterinnen diesen Prozess für sie erledigen.

00:23:23: Das ist so!

00:23:24: Und das erleben wir leider heute gerade bei dem Thema Berichterstattung, Nachhaltigkeitsberichterstatter wo ja sehr viele Unternehmen einfach überfordert sind.

00:23:33: Die sind jetzt berichtspflichtig nach der neuen CSID, der Europäischen Union, nach diesen neuen ESS Standards die teilweise alle widersprechen was man auch in den zwanzig Jahren zuvor im Bereich CSA getan hat.

00:23:46: nicht alles aber einiges davon.

00:23:48: das heißt viele Unternehmen sind an der Stelle völlig überfordert.

00:23:51: Und was machen Sie?

00:23:52: Sie sind ja jetzt gesetzlich dazu angehalten, einen solchen Bericht zu veröffentlichen.

00:23:57: Sie holen sich Berater und viele Berater haben leider nicht dieses Etaus von dem ich gerade gesprochen habe dass sie die Unternehmen dazu befähigen wollen das alleine weiterzuführen sondern sie sagen wir helfen euch jetzt!

00:24:08: Wir schreiben euch den Bericht ihr müsst uns die und die Zahlen liefern Und dann habt ihr euren Bericht und eure Berichtspflicht erfüllt.

00:24:15: Und das kann man dann jedes Jahr so machen.

00:24:17: Genau, es wird sozusagen dauerhaft ausgelagert, dass sowohl die Erstellung der Treibhausgasbillanz als auch der Bericht extern geschrieben wird aber eben nicht mehr mit der Verbindung, dass es wirklich darum geht ernsthaft zu schauen was können wir hier nochmal verändern?

00:24:32: Und das ist sehr schade.

00:24:34: Eigentlich hat die EU ja damit bezweckt, dass ein solches Umdenken auch in den Unternehmen eingeleitet wird.

00:24:40: Wenn ich mir aber die heutige Praxis anschaue, dann ist es in den wenigsten Unternehmen der Fall.

00:24:44: Ich will die sagen in allen.

00:24:45: Es gibt viele, die sagen vor uns war's doch ein wichtiger Anstoß um dieses Thema Nachhaltigkeit, Verantwortungsmanagement etwas ernster zu nehmen und auch entsprechende Abteilungen dafür aufzubauen.

00:24:58: Aber sehr viele sagen eben was sollen wir uns damit befassen?

00:25:03: Eigentlich ändert sich nichts am Denken auf den Chefetagen.

00:25:08: Und darum geht das aus meiner Sicht auch beim Thema Nachhaltigkeit, es geht nicht darum eine nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln die ich für meinen Bericht brauche.

00:25:15: Es geht darum eine nachhaltige verantwortliche Unternehmensstrategies zu entwickeln und das bedeutet eben ein kompletter Transformationsprozess meines Geschäftsmodells.

00:25:27: man ist Kerngeschäft was wir eigentlich auch im CSA seit Jahren so propagiert haben, aber was in vielen Unternehmen eben nie transportiert wurde und nie umgesetzt wurde.

00:25:40: Dann ist vermutlich auch immer die Frage, wie groß es tatsächlich gerade der Druck also im Sinne von kann die Organisation nur überleben wenn sie sich anpasst und Veränderungen vornimmt?

00:25:51: oder gibt es Möglichkeiten.

00:25:53: Ist die Notwendigkeit eigentlich gefühlt zumindest für die Organisation nicht so groß?

00:25:57: Oder nimmt Sie in Ihrer Umwelt nicht die Notwendigkeit wahr tatsächlich Veränderung vorzunehmen?

00:26:02: ein positives Beispiel wäre ja Rügenwalder

00:26:06: Mühne.

00:26:08: Das ist doch wirklich ein spannender Fall von eigentlich Wurst- und Fleischproduzent, dann eben zu sagen wir produzieren jetzt vegetarische und vegane Produkte.

00:26:20: Und wenn ich das richtig in Erinnerung habe, denken Sie mit diesen Produkten gehören die zu ihren Verkaufsschlagern inzwischen einige davon?

00:26:29: Absolut!

00:26:30: Das meine ich mit Transformation des Geschäftsmodells.

00:26:34: ja dass man sagt Nicht, dass man einfach sagt wir machen das ist alles wie bisher.

00:26:40: Dann versuchen wir vielleicht mit neuen Marketing-Tricks das doch unter die Leute zu bekommen sondern zu sagen was es denn eigentlich der Bedarf.

00:26:48: da sind wir wieder bei Adam Smiths ja?

00:26:50: Was wollen die Leute heute?

00:26:53: aber nicht nur die Kunden die Potenziellen sondern was erwarten auch andere Stakeholder?

00:26:58: was erwartet die Gesellschaft insgesamt?

00:27:01: was erwartet vielleicht auch die Natur unser Planet von uns, was wir künftig eben nicht mehr machen sollen.

00:27:09: Nämlich zu viel Fleisch produzieren, was wiederum mit schädlichen CO-Ausstoß verbunden ist und diese, das ist Transformation im Sinne auch eines Umdenkens ja?

00:27:22: Was aber natürlich für ein Unternehmen niemals entcoppelt sein darf von einer Nachfrage.

00:27:30: Das heißt... Es geht hier klug auszutarieren zwischen was ist heute die Nachfrage, wo gibt es aber auch schon eine wachsende Nachfrage und damit eben auch ein Zukunftsmarkt.

00:27:43: Und Rügenwalder Mühle ich bin jetzt nicht ganz drin, aber wenn ich das Richtige erinnern haben sie gesagt wir bedienen zunächst mal beide Märkte und jetzt stellen Sie fest aber der neue Markt Ja, das ist ideal.

00:28:00: Das ist etwas was uns übrigens in der Automobilindustrie leider fehlt und da gibt es diese Nachfrage eben nicht in dem Maße wie wir sie oder wie sich die Automobiliersteller benötigen würden um an ihre alten Erfolge weiter anköpfen zu kommen.

00:28:15: Auf das Thema würde ich gerne später auch noch mal zurückkommen.

00:28:18: Ich würde gerne mit Ihnen noch mal ein wenig die Begriffe sortieren und klären.

00:28:23: Also insgesamt können wir sagen bei der Wirtschafts- und Unternehmensethik geht es ganz zentral um Verantwortung, nämlich die Fragen Sie sagten das gerade schon welche Verantwortung habe ich als Unternehmen?

00:28:33: Wem gegenüber habe ich diese Verantwortung?

00:28:35: Das ist ja ganz wichtig dass auch nochmal zu klären und zu schauen.

00:28:39: Wir haben eben einerseits die Kunden aber auch die Umwelt, wir haben die Mitarbeitenden ganz unterschiedliche Stakeholder und die Frage, was muss ich tun als Unternehmen um dieser Verantwortung gerecht zu werden.

00:28:55: Wir haben jetzt in dem Bereich der Unternehmensethik sehr viele unterschiedliche Begriffe wie Integritätsmanagement, Compliance Management, Wertemanagement, Corporate Social Responsibility Code of Conduct.

00:29:07: Und ich würde gerne nochmal mit Ihnen ein wenig auf diese Begriff schauen und überlegen, wie sie genau zu verstehen sind und was auch die Unterschiede sind.

00:29:17: Gerade an einem Beispiel von Compliance Management und Integritätenmanagement lässt sich das glaube ich sehr gut deutlich machen.

00:29:24: Vielleicht können wir da auch ein Praxisbeispiel nehmen und gleich auf die Automobilindustrie zurückkommen.

00:29:30: Nämlich das große Versagen des Compliance Managements.

00:29:33: beim VW Diesel-Skandal beispielsweise, hatten wir eben auch dieses große Compliance-Problem, dass wir ein Unternehmen haben mit einer sehr großen Compliance Abteilung bei VW.

00:29:47: Fünfhundert Mitarbeitende.

00:29:49: Die VW-Compliance wurde als Leuchtturm der Compliance ausgezeichnet und das könnte ja erst mal als sein Zeichen dafür verstanden werden, dass Compliance oder Unternehmensethik eben wie schon gesagt gar nicht funktioniert.

00:30:02: Wie würden Sie das jetzt einschätzen?

00:30:05: Ja, das ist leider tatsächlich ein sehr berühmtes Beispiel dafür was kassiert, wenn Compliance tatsächlich nur auf dem Papier mit Leben gefüllt wird.

00:30:18: Das heißt man hat alle Anforderungen die zu einem zeitgemäßen Compliance-Management System gehören wie sie heute auch in internationalen Normen wie der SIEMUN-TREißIG-THAUSEN-DREIHRONETEINDS der ESO-Norm festgeschrieben ist.

00:30:34: das hat man alles erfüllt!

00:30:36: Man hat aber Man hat vergessen, dass am Ende des Tages es darum geht.

00:30:43: Dass die Inhalte von Compliance, nämlich Regeltreue, Gesetzestreue nicht mauscheln und nicht betrügen, nicht andere über den Tisch ziehen, Ehrlichkeit was natürlich auch alles auf dem Papier bei Volkswagen vorhanden war in Form eines Verhaltensgodeks wo diese Themen alle drin standen.

00:31:04: Das ist nicht ausreichend das einmal auf Papier zu zu fixieren.

00:31:08: Das ist wichtig, es ist ein wesentliches Element weil ich damit einen Maßstab setze für alle die in diesem Unternehmen tätig sind.

00:31:15: Dann kommt's aber darauf an dass dieser Maßstabe auch konsequent und unter allen Umständen von allen angewandt wird.

00:31:24: Und da bin ich dann beim Thema Integrität.

00:31:27: das ist das was Integrität eigentlich meint und sozusagen ethische Maßstäbe werden auch dann angewandnt wenn keiner hinschaut Wenn also keine Strafe droht, wenn nicht der Vorgesetzte merkt dass irgendwas in Ordnung ist wie auf die Fingerhaut.

00:31:48: Sondern auch dann wenn er nicht hinschaut oder der Komplans-Office.

00:31:51: Und wenn das alle täten, da sind wir wieder bei dem Ethik soll ja Dann würden eigentlich solche unethischen Praktiken gar nicht vorkommen können.

00:32:03: Viele Firmen haben aber in der Vergangenheit eben sehr stark auf nur, auf reine Compliance gesetzt.

00:32:08: Das heißt sie haben alle schriftliche Regelwerke entworfen Sie haben Kontrollen stichprobenartig durchgeführt Aber man hat sehr stark mit diesem Prinzip von Kontrolle und Androhung von Sanktionen gearbeitet.

00:32:23: Man hat den Leuten erklärt wenn ihr das nicht macht und wenn ihr erwischt werdet Dann hat das harte Konsequenzen nicht nur fürs Unternehmen sondern auch für jeden einzelnen von euch.

00:32:33: Was aber viel wirksamer ist, und auch das hat man in der US-amerikanischen Business Attacks-Debate bereits in den neunzehnhundertneunziger Jahren diskutiert.

00:32:42: Ist dass man eine Haltung – eine kulturelle Haltung, eine kulturelle Verankerung dieses Virtuen nur das Richtige herstellt, die dann auch von Mitarbeitern, die neuen Unternehmen kommen sofort wahrgenommen wird?

00:32:59: Und neue Mitarbeiter lernen dann, wenn du in diesem Unternehmen anerkannt sein möchtest und auch vorankommen möchtes, da musst du diese Haltung übernehmen.

00:33:10: Das gibt es – solche Firmen gibt es wie gesagt aber leider in vielen großen Konzernen über viele Jahre überhaupt nicht im Fokus.

00:33:20: Bei Volkswagen war die Kultur natürlich auch von bestimmten Werten geprägt.

00:33:25: Es waren aber nicht die ethischen Prinzipien und Werte, die im Verhaltenskodex waren.

00:33:30: Das war zum Beispiel die Angst vor Strafe.

00:33:32: Ja es war diese Angst.

00:33:33: wenn du dem den Willen des Vorgesetzten nicht erfüllst.

00:33:37: Insbesondere das obersten Bosses.

00:33:41: Dann hast du dann ist deine Karriere in diesem Laden hier zu Ende.

00:33:45: Und das war stärker als alles was man auf dem Papier propagiert hat, was angeblich der Maßstab Verhalten und Handeln von VW-Mitarbatern gemessen wird.

00:33:56: Und durch diese Überlagerung, dieser über viele Jahre entstandenen alternativen kulturellen Maßstäbe konnten sich diese ethischen Themen nicht wirklich durchsetzen.

00:34:09: Sie sind also nie Bestandteil geworden der gelebten Kultur.

00:34:12: Das Ergebnis war dann unter anderem das man gesagt hat Ja, es ist zwar auch nicht okay.

00:34:18: Es haben sehr viele Mitarbeiter genau gewusst, dass dieser Diesel dieses Manipulieren der Software mit dem da letztlich gearbeitet wurde, das das nicht in Ordnung ist?

00:34:28: Dass das nicht im Sinne der Compliance-Vorgaben ist?

00:34:30: Das es nicht ehrlich ist?

00:34:32: Aber was viel stärker eine viel größere Rolle gespielt hat war unser oberster Boss möchte aber, dass wir auf dem amerikanischen Markt Fuß fassen mit unserem Diesel Und deswegen müssen wir das irgendwie hinkriegen, weil wenn wir den enttäuschen und dann hat unser Boss wiederum ein Problem.

00:34:51: Und damit haben wir auch

00:34:52: Probleme.".

00:34:52: Das war eigentlich so bisschen, wenn man so möchte die Geschichte.

00:34:56: Was heißt?

00:34:56: Man hat nicht gleichzeitig die ethischen Maßstäbe auch zum Bestandteil der gelebten Kultur gemacht um gesagt, dass es das was tatsächlich am Ende des Tages belohnt wird.

00:35:06: Ja,

00:35:06: d.h.,

00:35:07: ihr bekommt eure Karriere-Later ist zu Ende, wenn er euch unethisch verhaltet!

00:35:11: Stattdessen war es so, eure Karriere ladte es zu Ende.

00:35:14: Wenn ihr den Wunsch des Obersen warst das

00:35:16: nicht.

00:35:17: Also gerade beim Compliance Management eben der Blick habe ich sie jetzt verstanden.

00:35:22: Zu stark auf Regeln, auf Kontrolle, auf Sanktionen gerichtet wird während das Integritätsmanagement eben stärker auch auf Werte fokussiert und versucht die starkzumachen.

00:35:35: Der interessante Punkt gerade bei diesen Korruptionsfällen ist ja auch wenn es sich um Proorganisationale Korruption handelt und das war ja sowohl bei VW als auch bei Siemens damals der Fall, dass diejenigen, die daran konkret und aktiv beteiligt waren besonders loyale Mitarbeiter waren.

00:35:55: Ich meine, dass es bei Siemens wurde das untersucht und festgestellt, dass ist diejenigen Mitarbeiter bei Siemans waren, die eine sehr lange Siemens Geschichte hatten, die sich dem Unternehmen sehr verbunden fühlten – und hier zum großen Teil so weit wir wissen keinen persönlichen Profit davon hatten, dass sie dieses Fehlverhalten, das sie diese Korruption vorangetrieben haben.

00:36:18: Das ist ja nochmal ein ganz spannender Aspekt zumal man sagen muss es sind ja Werte die Sie mit Ihrer Loyalität vertreten haben nur eben aus ethischer Perspektive die falschen.

00:36:29: Exakt!

00:36:31: Ja, das ist natürlich ein sehr spannendes Phänomen und Das ist auch etwas, was hier mit den Firmen und was ich heute mit meinen Studenten diskutiere.

00:36:40: Aber eben auch in der Vergangenheit mit Unternehmen wenn ihr an solchen Verhaltenskodex entwickelt.

00:36:47: Es reicht nicht nur einfach ein Schlagwort aus Papier zu schralen sondern Ich muss das immer auch erläutern.

00:36:54: es muss immer ganz klar auf definiert sein Was meine ich mit Loyalität?

00:36:59: Und es gibt eben falsch verstandene Loyalitäten.

00:37:02: Es gibt auch falsch verstandene Toleranz beispielsweise.

00:37:07: Tolerant heißt eben nicht, wegzuschauen wenn andere Probleme haben, wenn andere vielleicht auch ein Suchtprobleme haben – ich nehme immer gerne dieses Beispiel.

00:37:15: das geht ja gar nicht nur um kriminelles Verhalten und zu sagen wir wollen nicht Tolerans und wir wollen keine falsch verstandenen Loyalitäten am Übermaß sondern

00:37:28: wir wollen

00:37:29: das so gestalten für keinen der Stakeholder ein Schaden entsteht und diese Maßstäbe sollen wirklich von allen ernst genommen werden.

00:37:37: Das setzt aber wiederum voraus, dass ich auch mal eine Kultur habe in der dieses Melden von Verstößen oder dieses Hinweisen auf Missstände nicht tabuliert wird.

00:37:52: Und das war tatsächlich – das ist auch im Bistütber an einer Generationsfrage!

00:37:56: Das war eben vielfach auch in der älteren Arbeitnehmergeneration so.

00:38:00: Aus Loyalität in Klammern, falsch verstandene Loyalitet dem Unternehmen gegenüber versuche ich eher Missstände zu verschleiern.

00:38:13: Und auch Hinweise auf viel Verhalten wurden über viele Jahre hinweg als verpfeifen interpretiert also nicht als etwas was dem Unternehmen nützt sondern was am Ende eigentlich an Ausdruck von Illoialität ist gegenüber dem Unternehmen.

00:38:34: Aber wenn ein Unternehmen sagt, wir wollen uns am richtigen orientieren – und das tatsächlich ernsthaft!

00:38:40: Dann muss es auch eine solche Kultur des Anzeigens von Fehlverhalten, was nicht gleichgesetzt wird mit Denuziationen fördern und etablieren und stärken.

00:38:51: hat sich übrigens deutlich verändert in den letzten Jahren in den Firmen.

00:38:55: Ja, auch diese Vorbehalte gegen Anzeigen von Missständen ist eben gleich so was wie den Nutzation.

00:39:03: Das hat man inzwischen geschafft, dass man den Unterschied kennt und sagt, wenn das nicht jemandem falsch hinhängt, der da nichts Falsches gemacht hat, dann dient es eigentlich unseren Interessen weil wir uns fest auf die Fahne geschrieben haben Wir wollen ehrlich sein und wir wollen gegen Missstände vorgehen.

00:39:22: Ganz wichtiges Beispiel heute natürlich, das Vorgehen zum Beispiel gegen Menschenrechtsverletzungen.

00:39:27: Also gar nicht nur gegen Kriminalität sondern eben auch gegen Dinge die im Alltag fast jedes Unternehmens immer mal wieder vorkommen.

00:39:37: dass man gemockt wird, dass man eine schlechte Witze macht über jemanden der aus einem anderen Land kommt solche Dinge über die man viele Jahre auch hinweg gesehen hat Reute zum Thema zu machen und so sagen ist eigentlich nicht im Sinne unserer Werte, dass wir Fehlfalt wollen.

00:39:55: Dass wir ein buntes Unternehmen sein sollen wo alle unabhängig von ihrer Herkunft aneinander respektieren.

00:40:02: Ja das ist ja auch die große Hoffnung die jetzt mit dem neuen Hinweisgeberschutzgesetz verbunden ist, dass eben dieses Hinweis geben erleichtert wird, dass es auch von Organisationen so verstanden wird, Tatsächlich ist es ja für viele Menschen, die Hinweisgeber sind.

00:40:22: Whistleblower, die häufig eben auch negative Erfahrungen machen und eigentlich die Erfahrung machen sie werden dafür nicht belohnt sondern eben auch abgeurteilt.

00:40:31: das war auch damals im Siemens oder auch bei VW so dass diejenigen die versucht haben diese Themen dann stark zu machen Und vor allem das aufzuklären dass sie dann sofort entlassen wurden.

00:40:43: Mir fällt aber bei dem was sie sagten gerade auch nochmal der Code of Conduct von Adidas ein, denn bei Adidas fällt sehr positiv auf in diesen Code of Conduct.

00:40:52: In dem Code of Contact wie es geliebt wird weiß ich nicht das tatsächlich es bestärkt wird und gesagt wird wir sichern wirklich zu dass diejenigen wir erwarten von unseren Mitarbeitenden dass sie Hinweise geben wenn Sie irgendeine Form von Fehlverhalten beobachten und wir sicheren ihnen so dass sie dadurch keine Nachteile erfahren werden.

00:41:13: Das wird dort ganz deutlich formuliert, ich würde Sie gerne noch mal fragen wie gehen Sie denn jetzt genau vor wenn beispielsweise gesagt wird, wenn sie den Auftrag erhalten einen Code of Contact mit einer Organisation zu erstellen?

00:41:27: Welche Rolle spielt dann dort die Führung, welche Rolle spielen die Mitarbeitenden?

00:41:31: Wie partizipativ würden Sie solche Prozesse aufbauen?

00:41:37: Möglichspartizipativ Weil die Akzeptanz der Inhalte, die dann später von allen umgesetzt werden sollen und von den Führungskräften insbesondere vorgelebt werden sollen.

00:41:50: Die ist natürlich besonders ausgeprägt wenn man die später Betroffenen zu Beteiligten gemacht hat wie das immer so schön heißt.

00:41:58: Das heisst wenn ich sie von Anfang an mit ins Boot geholt habe Wenn Sie selber auch an diesem Reflexionsprozess beteiligt sind.

00:42:05: Was zeichnet uns jetzt aus und was soll uns künftig auszeichnen?

00:42:10: Das heißt, ein Anwärtemanagement oder ein Light-Bild, einen Grundwerterklärung sollte auch immer auf Werten aufbauen die in dem Unternehmen schon verankert sind.

00:42:21: Weil es dann natürlich deutlich leichter wird auch die Brücke zwischen bereits gelebtem Verhalten und dem künftig noch zusätzlich oder darüber hinaus erwünschten Verhalten zu bauen.

00:42:32: für die Mitarbeiter.

00:42:34: Das heißt, ein gut gemachtes Light-Bild und einen daraus abgeleiteter Verhaltenskodex sollte aufbauen auf dem was das Unternehmen seit jeher auszeichnet.

00:42:44: Also was auch seine Identität ist, was vielleicht auch in Stücke ins Sein Markenzeichen ist sowohl gegenüber Kunden aber eben auch Identifikationsangebot für die Mitarbeiter.

00:42:54: Es sei denn es haben wir sich dabei um das falsche Ja?

00:42:57: Das ist natürlich etwas wo man dann vielleicht auch als Externer einmal sagen muss ja wer ist das heute noch so zeitgemäß?

00:43:04: Im Idealfall ist es aber so, dass die Leute eben unternehmen.

00:43:07: Die Führungskräfte das Topmanagement und die Mitarbeiter das selber reflektieren.

00:43:12: Und sagen an der Stelle müssen wir vielleicht auch uns neuen Orientierung zuwenden.

00:43:18: Beispielhaft das was wir gerade gesagt haben, Integrität, Diversität.

00:43:24: Ist eine Speak-up Kultur also dieses Aufzeigen von Missständen.

00:43:30: Aber wichtig ist, dass es wirklich aus dem Unternehmen kommt – was halten wir alle für richtig und wichtig?

00:43:36: Was sind für uns wichtige Maßstäbe auch um uns zukunftsfähig künftig zu positionieren?

00:43:42: Und was erwarten wir alle voneinander im Ungarn

00:43:45: miteinander?".

00:43:46: Und dann ist der nächste Schritt.

00:43:48: Das kann man alles mal sammeln, wie auch immer man das macht bei ganz großen Unternehmen sage ich immer kann man das auch mithilfe von Upfragen machen wann es da schwierig ist alle in einen Prozess einzubinden und tatsächlich das in Workshops erarbeiten zu lassen.

00:44:02: Dann geht es aber darum auch diese Zwischenergebnisse immer wieder zu verbreiten und auch andere dann zu bitten wollt ihr das vielleicht ergänzen?

00:44:10: habt ihr da noch eine an etwas was uns da vielleicht durchgegangen ist?

00:44:15: Und der nächste Schritt dann ist so sagen, was verstehen wir denn jetzt darunter?

00:44:20: Was genau bedeutet denn sowas?

00:44:22: nie Respekt, Fairness, Integrität für uns?

00:44:26: und was bedeutet es vielleicht auch nicht.

00:44:28: Was bei solchen Werten wie der Loyaltyt oder der Toleranz wenn das genannt wird, vielleicht besonders wichtig ist dass man sagt aber das und das soll's gerade nicht heißen.

00:44:39: Das wird am Ende verdichtet kann dann von dem externen auch durchaus sehr stark, kann er da seinen Beitrag leisten.

00:44:49: Aber dann muss es eben immer wieder ins Unternehmen zurückgespielt werden um dann von allen am Ende entscheiden zu lassen ja das ist was wir damit meinen.

00:44:57: das ist es was wir ursprünglich gedacht haben und daraus habe ich dann ein Leitbild weil hohe Akzeptanz von vornherein erfährt Was aber auch dann tatsächlich immer wieder erlautert werden muss, gerade neuen Mitarbeiter entgegengewagt.

00:45:13: Mitarbeiter die jetzt nicht diesen Prozess mitgemacht haben, denen muss ich dann sagen das und dass haben wir damals damit gemeint, das und das haben wir damit verbunden.

00:45:21: oder aber ich definiere die Werte und die Prinzipien nochmal so eindeutig, dass auf neue Mitarbeiter sofort wissen lasst damit gemein.

00:45:30: Dann kommt die spannende Frage Umsetzung ja?

00:45:33: Und da das ist das was sie von meinten sind natürlich die Führungskräfte stärksten gefragt.

00:45:40: Sie sollten eigentlich auch bei dem Rollout vielleicht sowas wie ein Wissensvorsprung haben, sie sollten also vielleicht Beispiele auch nennen können aus ihrem eigenen Bereich.

00:45:49: was heißt denn dieser neue Wert?

00:45:51: oder was heißt dieses Prinzip für unseren Bereich fürs Marketing?

00:45:55: Was heißt das für die Produktion und was heißt es für Airmanagement?

00:45:59: Und mit solchen Beispielen dann auch gleich in ihre Teams reingehen und sagen jetzt diskutieren wir mal gemeinsam wo wir unsere Routinen, unsere Praktiken vielleicht vor dem Hintergrund des neuen Light-Bills anpassen müssen.

00:46:13: Vielleicht ist es auch gar nicht nötig umso besser aber wir sollten das zumindest reflektiv.

00:46:20: Frau Kleinfeld ich bitte alle meine Gesprächsgäste ein Zitat oder einen Aforismus mitzubringen.

00:46:26: was haben sie mitgebracht?

00:46:29: Ich habe das bekannte Zitat von Peter Drucker was gerade bei meinem Thema doch eine Rolle spielt mitgebracht Eats strategy for breakfast.

00:46:43: Was verbinden Sie damit?

00:46:45: Damit verbinde ich, dass wenn ich die Unternehmenskultur, die gewachsene Kultur, egal welches Thema ich im Unternehmen platzieren will etablieren will – wir haben ja heute schon einige genannt – compliance integrity CSR Sustainability also Nachhaltigkeit bei all diesen Neuerungen Das gilt im Grunde für alle Change-Themen.

00:47:11: Ist es wichtig, die gewachsene Unternehmenskultur mit zu berücksichtigen?

00:47:16: Und wenn das nicht passiert dann kann ich mir eine schöne Strategie um bei dem Beispiel von Peter Drucker zu bleiben überlegen Ich kann mir ein tolles Compliance-Programm ausdenken, ich kann mir einen tollen Verhaltenskodex ausdenaken.

00:47:30: Wenn ich ihn so entwickelt habe wie ich das vorhin beschrieben habe Dann ist die Kultur damit immer schon auch ein Stück weit berücksichtig Weil die Mitarbeiter ja daran beteiligt waren.

00:47:39: Aber gerade beim Thema Strategie ist das etwas, was sie immer wieder erleben, dass sich Unternehmen Ziele setzen und in Maßnahmen runterbrechen.

00:47:51: Aber den nächsten Schritt, nämlich so sagen an welcher Stelle müssen wir die Kultur anpassen um diese Ziele zu erreichen?

00:47:58: An welchen Stellen behindert eigentlich die gewachsene Kultur die Umsetzung dieser Strategie?

00:48:04: Das bleibt immer oder sehr häufig außen vor.

00:48:08: Das ist leider heute noch der Fall!

00:48:10: Die Unternehmen haben eigentlich die ersten Erkenntnisschleifen zur Bedeutung von Unternehmenskultur in den Nordseipelten, neunziger Jahren gehabt im Zusammenhang mit Mergers & Acquisitions bei sie ganz häre Strategien hatten.

00:48:23: wenn jetzt diese Unternehmen miteinander verschmelzen.

00:48:26: Ganz berühmtes Beispiel Daimler und Chrysler seinerzeit Dann werden wir die und die Synergie realisieren können, und wir werden an das erfolgreichste Automobil Unternehmen der Welt werden.

00:48:40: Und dann ging es an die Umsetzung!

00:48:42: Und dann hat man festgestellt alle diese Synergien lassen sich überhaupt nicht realiseren.

00:48:46: aber warum eigentlich nicht?

00:48:48: Haben was haben wir nicht berücksichtigt?

00:48:50: Wir haben die IT-Systeme zusammengeführt, wir haben die Produktionsprozesse zusammen geführt ja aber die Mentalität der Menschen Die unterschiedlichen, in diesem Fall ja nicht noch Unternehmenskulturen, sondern auch langes Kultur.

00:49:04: Die passten eben nichts zusammen und man hat für dieses Zusammenwachsen dieser völlig unterschiedlichen Kulturen überhaupt keine Zeit veranschlagt.

00:49:13: Und bei dem Ausrechnen der potenziellen Synergien und was das am Ende dem gemeinsamen neuen Unternehmen an Gewinnenbescheren wirkt, hat man das überhaupt nicht eingepasst?

00:49:24: Das ist ein gewisser Zeitbedarf... bis Unternehmenkulturen sich aneinander angenähert haben, dass das bewusst gestaltet werden muss.

00:49:33: Dass es bewusst gemanagt werden muss und das Gleiche gilt bei jeder Strategie die sich ein Unternehmen vornehmt.

00:49:41: ich muss schauen wo gibt es Anknüpfungspunkte in unserer gewachsene Unternehmenskultur?

00:49:46: Die muss ich fördern.

00:49:48: und wo gibt's möglicherweise Barrieren, Hindernisse und an denen muss ich arbeiten.

00:49:56: Sie machen im Grunde genommen, zeigen sie nochmal auf genau dieses Problemfeld.

00:50:01: Dass die Organisationskultur ernstgenommen werden muss und dass sie verstanden werden muss.

00:50:06: Könnten Sie das noch mal so ein bisschen beispielhaft darlegen?

00:50:08: Wenn Sie jetzt sagen – Sie machen ja auch in Ihren Schriften deutlich -, dass Sie sagen Das Integritätsmanagement lässt sich nur gemeinsam mit der Organisationskultur entwickeln Es hängt immer ganz eng miteinander zusammen.

00:50:21: Wie gehen Sie denn genau vor, wenn sie jetzt sagen wir müssen erstmal auf die Organisationskultur schauen oder wie verbinden Sie von Anfang an in Ihrer Arbeit die Entwicklung der Organisations-Kultur mit der Entwicklung des Integritätsmanagements?

00:50:40: Wir bieten an tatsächlich gemeinsam mit Unternehmen auch diese Kultur uns erst mal anzuschauen.

00:50:47: Also ein Kultur-Screening durchzuführen, das kommt immer darauf an wie viel Zeit man aufverwenden möchte oder eine sorgfältige Kulturanalyse.

00:50:57: Inzwischen gibt es Unternehmen die haben das verstanden, wie wichtig das ist und die wissen ein Stück weit auch um diese Werte von denen sie geprägt sind.

00:51:08: Wenn das gar nicht der Fall ist, dann auch wenn ich beispielsweise Audits durchführe im Bereich des Integritätsmanagements oder des Wertemanagements.

00:51:18: Dann führen wir bei jedem Audit so eine kleine implizite Kulturdiagnostik durch indem wir die... Wir fühlen ja dann viele Interviews und in jedem dieser Interviews fragen wir die Mitarbeiter für welche Werte und Prinzipien steht denn ihr Unternehmen auf der einen Seite?

00:51:35: Und was sind denn die Werte, die Sie in Ihrem Alltag erleben?

00:51:42: Da bekommen sie – wenn Sie so ein dreiviertägliches Audet haben und Sie haben mit fünfzig Leuten gesprochen – dann bekommen Sie da schon eine gewisse Gespür dafür.

00:51:54: Was tatsächlich in diesem Unternehmen richtig und wichtig ist.

00:51:58: Was von den meisten Mitarbeitern dann auch geteilt wird.

00:52:02: Das wäre so ein erster kleiner Annäherung an sowas wie eine Kulturdiagnostik.

00:52:07: Ich kann das natürlich auch systematisch machen als Unternehmen und viele Folgen inzwischen dieser Empfehlungen, indem ich beispielsweise eine Mitarbeiter befragen, entsprechende Fragen integriere nach diesen Werten, nach dem was sie erleben, nachdem auch was sie von ihren Führungsköften vorgelebt bekommen.

00:52:24: Das ist an der Stelle natürlich besonders wichtig.

00:52:27: Und wenn Sie das jährlich erheben Dann haben sie einen sehr guten Überblick und auch einen nachvollziehbaren und vergleichbaren Überblick, wie sich ihre Unternehmenskultur entwickelt.

00:52:40: Ob es sich überhaupt entwickelt?

00:52:44: Und vor allem wo die Distanz ist das Delta zwischen dem was Sie eigentlich wollen also sich auch in Ihrem Likefield vielleicht auf die Fahne geschrieben haben und dem was immer noch von Mitarbeitern erlebt wird ja im Bereich in Ihrer Abteilung von ihren Vorgesetzten und so weiter.

00:53:02: Das sind kleine Möglichkeiten, wie ich mich mit meiner Unternehmenskultur mit dem was tatsächlich gelebt wird befassen kann.

00:53:10: Und Integrität heißt dann nämlich auch eine größtmögliche Übereinstimmung herzustellen zwischen dem Soll also auch dem ethischen Sollen und dem was geliebte Realität und Geliebter Alltag ist.

00:53:26: Je mehr es gelingt dieses Delta zu schließen zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

00:53:32: Das zu stärker wird einerseits die Identität eines Unternehmens, damit auch die Identifikationsangebote nach innen für die Mitarbeiter aber natürlich auch die Reputation des Unternehts.

00:53:43: ja weil es klar ist dieses Unternehmen lebt das was es sagt.

00:53:48: Es ist eben nicht so dass das alles Greenwashing oder Bluewashing ist sondern dieses Unternehmen versucht diesem Anspruch immer wieder kontinuierlich gerecht zu werden und überprüft auch, ob es eben gerecht wird in diesem Anspruch.

00:54:06: Frau Kleinfeld wir kommen zum Ende unseres Gesprächs.

00:54:10: Zum Abschluss möchte ich nochmal fragen gibt es ein Thema das Ihnen wichtig erscheint dass wir bisher noch gar nicht angesprochen haben?

00:54:17: Gibt es etwas was Sie nochmal hinzufügen wollen?

00:54:20: ergänzen wollen zudem was wir besprochen haben

00:54:26: vielleicht tatsächlich nochmal diese Bedeutung von Führungen?

00:54:32: Es ist uralt.

00:54:34: Führung ist wichtig, aber die Rolle, egal mit welchen Unternehmen ich bisher gearbeitet habe... Man kann das alles gehen und sagen, man kann sich auch ein Stück weit begleiten wenn man nach ein paar Jahren wiederkommt und die Führungen hat sich geändert weil man vielleicht neue Führungskräfte eingeführt hat oder neue Fährungskräfte an bestimmten Bereich, eine Abteilung übernommen haben.

00:55:03: Dann ist es oftmals tatsächlich so, dass nichts mehr von dem was man mal über zwei-drei Jahre begleitend aufgebaut hat da ist.

00:55:15: Weil die Neuführungsskraft das alles mit Füßen getreten hat nicht ernst genommen und nicht verstanden hat... Es ist gar nicht immer böser Wille oder einfach selber!

00:55:26: von einer ganz anderen Unternehmenskultur geprägt war und diese Prägung nicht zu diesem Unternehmen passt.

00:55:35: Und in meinen Gesprächen, gerade auch mit diesen innehaber geführten mittelständischen Unternehmen höre ich von denen immer dass sie das verstanden haben.

00:55:44: und bei der Auswahl von Führungskräften die natürlich heute immer schwieriger wird weil wir kaum noch auf dem Markt gute Führungskräfte haben aber Sie bemühen sich trotzdem, bei dieser Auswahl darauf zu achten, passt diese Person mit dem was ihr persönlich wichtig ist in unser Unternehmen und zudem was wir uns in unserem Leitbild vorgenommen haben.

00:56:07: Also auch diese Passung zwischen Führungspersönlichkeit, Führungspersonen und dem Anspruch des Unternehmens scheint mir einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zu sein gerade auch bei der Übernahme durchdrittert, durch die Neubesetzung von Schlüsselpositionen in Unternehmen.

00:56:28: Und wenn sie Führungskräfte haben, die Bedeutung von Werten und Kulturen auch von ethischen Maßstäben verstanden haben – und das ernst nehmen und bei der Umsetzung alles verstanden zu haben, nämlich steht da drauf ein Hültenstein!

00:56:44: Es reicht nicht, dass ich das einmal im Jahr auf die Agenda nehme sondern ich muss es immer wieder in meinen täglichen Gesprächsroutinen zur Sprache bringen, vielleicht auch in Hand von positiven Beispielen wo sich Mitarbeiter besonders wertekonform verhalten haben.

00:56:59: Von solchen Führungskräften geführten Abteilungen beziehungsweise Unternehmen wird das Thema und bleibt das Thema lebendig.

00:57:07: Es wird ernst genommen und es bleibt lebendlich also Führum bei allen neuen Theorien die wir haben was es alles gibt und welche neuen Instrumente auf.

00:57:16: Agilität schießt mich tot.

00:57:20: Am Ende geht es immer auch um Führungskäfte.

00:57:24: Ja, das ist ganz spannend.

00:57:25: Was Sie sagen jetzt auch noch mal gerade zum Schluss in Bezug auf Agilität, wo es hier erst einmal ein Widerspruch zu sein scheint?

00:57:30: Aber vielen Dank nochmal für diesen Hinweis.

00:57:32: eben, dass Führung eine so zentrale Rolle spielt und eben einerseits die Frage ist wie kann man diese Führungskräfte schulen?

00:57:38: aber auch gibt es überhaupt eine Passung?

00:57:41: von welchen Führungen sollte man sich dann gegebenenfalls als Unternehmen auch fernhalten wenn diese Fährungskräfte eigentlich nicht zu dem Leitbild passen, was man vertritt?

00:57:51: Ganz wichtig Also dann auch konsequent zu sein und zu sagen, sorry aber du passt hier nicht her.

00:57:59: Auch gerade angesichts des Manges den wir heute haben an qualifizierten Fachkräften.

00:58:04: Frau Kleinfeld ich danke Ihnen sehr für das Gespräch.

00:58:08: Sehr gerne!

00:58:09: Habt mir viel Spaß gemacht.